• 社会主义改革不是对社会主义改造的否定 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    当前,全面深化改革已成为国家和企业的新常态。不仅要不折不扣地完成改革任务,更要确保改革之后生产稳定、队伍奋进、运行高效。本文以华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂为例,针对如何在改革中提升国企团队合力进行了理性思考,提出了“温度改革”及其具体做法,希望能对国企实现改革目标与改革价值的有机统一提供借鉴。  关键词 温度改革 团队合力 激励机制 工匠精神  中图分类号 F425 文献标识码A  改革永远在路上。改革有风险,改革总会触及部分职工的利益,尤其当改革进入深水区和攻坚区,如何全面完成改革任务,并确保改革后续生产经营稳定及各项工作全面提质,是所有企业管理者应该深思的命题。  一、提出背景与原因  2016年1月份,华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂在岗人员918人,集团公司对动力厂提出2016—2017年分别定编805人、733人的目标,减员幅度达到20%。动力厂负责全公司能源介质的生产和运输,具有点多、面广、战线长、影响大、辐射广的特点,素有 “心脏”之称。改革中稍有不慎,一旦职工思想和队伍产生波动,就会对集团公司造成无法估量的损失和影响。在全国钢铁行业中,由于人员优化或“裁员”所引发的轩然大波不胜枚举,令人深思和警醒。  改革不仅要有力度,有强度,有精度,更应该有“温度”。改革的“温度”能让退出的职工心平气和,从而科学规避改革风险和阵痛,大幅减少改革碰撞和摩擦,确保改革平稳和从容。不仅如此,温度改革,还应让留在企业的职工心齐气顺,更加富有激情、创造性地开展工作。  二、对策探讨  为实现改革的温度落地,动力厂直面挑战、遵循规律,通过“以奋斗者为本”等系列激励手段,提前一年半完成人力资源优化目标,没有发生一起不稳定、不和谐的事件。与此同时,动力厂进一步激发和提升在职职工的工作热情,在改革中凝聚了强大的团队合力,企业的要求已成为职工的自觉追求,确保了公司能源介质的生产稳定,全年自发电总量达32亿kwh, 为公司节约外购电费19亿元,自发电占比高达85%,跻身全国钢铁企业先进行列。  1.温度改革,刚柔并济步子稳  (1)冷静面对多元化心态,减员不用“一刀切”  虽然精减人员的压力巨大,但动力厂没有采取简单粗暴的方式强行要求职工退出,而是从2016年初开始,在公司制度的支撑下,以大量数据为基础,对所有符合5年、8年内退职工的退养意愿进行摸底分析和重点梳理,基本做到心中有数和顺势而为。  面对职工多元化的心态,动力厂认为“存在即合理”,对每一位职工表示充分的理解和尊重。在各种公开场合,不仅宣讲公司政策,同时让职工吃定心丸“愿意和企业共同奋斗的职工,动力厂欢迎!有意提前退出的职工,动力厂不强求,人各有志,表示理解!”  在人员优化的具体过程中,坚持“公平、公正、公开”原则,采取“先科室后车间、先干部后职工”的全员竞聘模式,消除了部分职工中存在的“只减工人,不减干部”的片面思想。实现了两个目标一是管理人员能上能下。2016年1月份,动力厂在册管理类人员131名,6月底精简至106名。二是职工能进能出。根据不同情况采取不同措施,对于符合内退条件的奋斗者骨干,采取亲情挽留的方式。2015—2016年,动力厂共评出奋斗者173人,其中48人符合内退条件,但仅有17人选择退出,其余绝大部分职工选择留在岗位继续奋斗。  (2)精心安排过渡人员,改革并非“一裁了之”  2016年上半年,尤其是3—6月份,动力厂人员退出达到高峰期,有的站所退出率甚至接近50%,为确保生产平稳,动力厂针对这部分职工的特点,制定了“分时段、分批次、均匀退出”的细化安排。  部分职工平时表现不错,但因为即将达到内退年龄,他们没有参加全员岗位竞聘。对此,动力厂将其留任原单位进行护航,缓解车间由于人员减少而引起的无法正常生产工作的状况,保证了班组正常运转。  针对职工年龄老化、结构复杂、流动性差的特点,推行“学习培训班”制,对不适应岗位的人员进行合理流动,让不同层次的人找到自己合适的位置,使有工作能力与热情的人不因改革而丢失工作,同时也让必须离岗的人走得心服口服。学习培训班先后开设十二期,共计48人次,其中30人次重新走上了新的岗位,实现了人尽其才。  人雖走,茶不凉。2016年6月,动力厂主动对29名有家庭困难的内退职工中进行困难帮扶,金额近2万元。职工倍感企业的温暖和归属感,在岗位交接工作中毫无保留,有的还表示“万一岗位有困难,愿随时回厂支援”。  2.“奋斗升级”,凝聚强大正能量  2016年下半年,人少、事多、任务重、要求高成为一种新常态,如果缺乏工作激情,团队士气将低迷不振,无法承受繁重的工作负荷和全新的岗位要求。  著名管理大师杜拉克说企业需要一种管理原则,这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。动力厂“奋斗者之家”激励机制正是这样一种管理原则,该机制从2014年初创,历时三年,以“提升一线员工绩效”为重点,将职工“做事”与“做人”的各种行为用积分软件的方式记入“奋斗银行”,通过360度量化、“奋斗积分”与绩效挂钩等方式,让职工深刻感受到“奋斗”与“平庸”的差距,主观能动性得到了充分发挥。针对改革现状,动力厂再次对该机制进行了全方位升级,具体如下  (1)奋斗评比进一步向一线倾斜  从2016年二季度开始,管理人员、大班长由季度评比改为年底一次性评选,将评比机会进一步向一线倾斜。由于奋斗因子被充分激活,广大一线职工不再是被动地等待任务安排,而是主动地找事做;站所运行和设备是否正常的关注不再是少数人的专利,而是每一位职工都关心的重点;管理人员安排工作也不再瞻前顾后,因为安排的每一项工作都同时伴随着积分的奖励,职工都乐于接受 (2)正能量传递更加走心接地气  为全方位挖掘工作潜能,动力厂在评优评先方式上不断创新。2016年,除常规评选 “我身边的奋斗者”以外,还评选出“转岗、拼搏、进步”等17种特色奋斗者,让每一位平凡职工的生命枝头都绽放出绚烂的自信之花。三季度,厂领导带队将奋斗奖品逐一送到奋斗者家中,其家人的热情和鼓励,让所有人都为之感动。另外,动力厂把正能量的挖掘、奖励与传播作为营造团队氛围的首选。一是用积分奖券的形式发现职工中的“个人行为亮点”。每个科级以上管理人员可随时随地对职工的突出亮点进行积分奖励。二是以嘉奖令的方式弘扬生产经营过程中的“高难度亮点”。三是用集体荣誉彰显“团队亮点”。只要生产经营达标,就授予“奋斗集体”荣誉称号。现在,动力厂职工的主人翁意识已达到一个空前高涨阶段,生产经营取得了前所未有的好成绩。  3.“提供舞台”,工匠精神创效益  (1)“六个学会”搭台,专业人员更多“人生出彩”  针对水、电、风、气等众多的专业和复杂的工艺技术,为有效提升专业技术人员的技术与技能,动力厂用“专业技术学会”搭建了传播技术与提高管理水平的平台。在2015年的基础上成立了6个专业技术协会,累计开展77个课题的研究,每半年进行一次厂级成果发布,优秀课题厂部给予奖励。通过这种演讲式的评比交流,将以往神秘的难题变成了大家的基本技能,管理人员服务现场的效率得以大大的提升。  (2)多项竞赛“练兵”,岗位人员更具“获得感”  哈佛大学维廉、詹姆士研究表明在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%-30%,而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%-90%。  对于基层职工,动力厂采用有针对性的劳动竞赛作为提升现场解决问题能力的法宝,2016年全厂共开展“3A”“三星”评比、提升发电量等各种竞赛达12项之多,共计发放各类竞赛奖项近200万元,岗位人员既提升了技术技能,改善了运行指标,更收获了丰厚的改革红利,得到了广大职工的普遍认同。  三、实施效果  1.科学规避了改革的风险和阵痛  国企改革经常有这样一种现象——所有的改革措施都出台了,所有的人事变动也完成了,所有的变革步骤也到位了。但是,预期的结果和效应却并不理想。甚至,有的还出现了人心不稳、效率降低、机制失衡等现象,这就是人们常说的“改革阵痛”。  痛则不通,通则不痛。2016年初,刚接到人员优化任务之初,几乎所有动力人都认为要完成改革目标是不现实的,但通过一年来“温度改革”的各种措施,截至2016年6月底,动力厂提前一年半完成2017年人力资源优化目标。退出的职工心平气和,对企业充满眷恋;留下的职工斗志昂扬,在岗位拼搏奋斗,没有发生一起人事纠纷,没有发生一例安全、生产、设备、人身事故。  2.成功实现了组织与员工的共同成长  上下同欲者胜。不断提高管理者的精神境界和相互之间的协作技巧,不断提高一线职工独特、精湛的技能、专长和经验,是企业资源增值的基础。  由于实施“温度改革”,改革不仅没有影响企业的发展和稳定,还为发展赢得了空间、为稳定夯实了基础。广大职工从大局出发,真心拥护改革,积极参与改革,全力推动改革,凝聚力、向心力和执行力得到全面增强。2016年,动力厂实现了能源介质长周期安全稳定供应,完成利润31580万元。韶钢、柳钢、樊钢、南钢等单位先后来学习“温度改革”的成功经验。  四、结束语  总之,没有职工参与支持,企业改革将如同无水之舟、无本之木。温度改革的核心就是要“把准改革脉搏,遵循改革规律,让职工群众在改革中具有更多的获得感”,就能最大限度地调动职工推进改革的积极性、主动性、创造性,改革就能够顺利进行,实现初衷。  参考文献  [1] 袁新文,廖文根,张洋. 改革溫度最高旨归是人民——来自全面深化改革实践的观察与思考之五[N].人民日报,2014- 10- 6.  [2] 夫正.首席管理大师杜拉克的最新见解[J].中外管理,1999(10)32- 33.  [3]牛志强.“成事在人”完善的激励机制是企业发展硬道理[J].WTO经济导刊,2010(3)72- 73.

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